Comunicación en equipos de software

Comunicación en equipos de software
Por Joaquin Gracia
17 de Julio de 2004

La dificultad en el desarrollo de un proyecto de software no radica en lo técnico si no en lo sociológico, y mas concretamente en la comunicación.

La mayor parte de los proyectos de software que fracasan lo hacen por cuestiones de comunicación. Voy a poner un ejemplo sacado de "The Mythical Man-month", ¿Por qué falló la construcción de la Torre de Babel? Analicemos el problema.

• Tenían unos requisitos concretos y claros. Su objetivo era crear una torre para llegar al cielo. No deja de ser una idea un estúpida pero la idea era clara.
• Tenían suficiente mano de obra. Parece ser que mucha gente estaba dispuesta a trabajar en ello.
• Tenían suficientes materiales. Bueno, no se nos dice lo contrario así que parece que si.
• Tiempo. No tenían restricciones de tiempo.
• Tecnología adecuada. Parece que empezaron con una torre cónica, así que en principio no era mala idea, además el proyecto falló antes de que llegasen a limitaciones técnicas.

Con todo esto parece ser que el proyecto iba para adelante a buen ritmo, pero a Dios no le gustaba la idea de que hicieran una torre que llegara al cielo, así que hizo que cada uno de ellos hablase un idioma distinto.Hablando cada uno un idioma diferente no se podían comunicar los unos con los otros, como consecuencia de esto se creó una completa desorganización y el proyecto fracasó.

Por eso una de las más importantes tareas del director de equipo y del gestor del proyecto es que la información fluya en todas las direcciones. No solo que la comunicación se produzca de arriba hacia abajo si no, que también se produzca de abajo hacia arriba. Es muy frecuente que los programadores identifiquen problemas o indicios de problemas que más tarde pueden revelarse como críticos. Una correcta gestión de la información puede provocar que los incipientes problemas se solucionen antes de que estos se conviertan en decisivos ytengamos que lamentarnos por ello. Por eso si estás a cargo de una serie de programadores debes estar muy atento a los problemas que te planteen. No debes cerrar los ojos ante ellos o ignorarlos porque no los consideras importantes. Hay que tener mucho cuidado antes de desechar un problema porque piensas que no es importante, una de las razones que por la cual la información no fluye correctamente es porque alguien en la cadena de la información desestimó erróneamente un problema.

Un actitud típica es el síndrome "No-problem" cuando uno está afectado por este síndrome tiende a desestimar los problemas, normalmente porque no lo ha escuchado o le da mucha pereza el esfuerzo necesario para entenderlo. Si quieres saber si alguien o tú mismo estás afectado por
el síndrome del "No-problem" has la siguiente prueba:

1. Plantea un problema complicado.
2. Tu interlocutor te responde "No problem !!"
3. Dile que te describa el problema que le acabas de plantear.

En este punto hay dos opciones:

• Si te describe el problema, aunque sea erróneamente, no está afectado por el síndrome del "No-problem". Solo es un optimista.
• Si directamente te da una supuesta solución a lo que estás planteando, entonces estás perdido, esta afectado.

El síndrome del "No-problem" está directamente relacionado con la capacidad de escuchar. Lamentablemente también se produce el fenómeno que cuanto más alto se está en la jerarquía menos se escuchan los problemas y mas frecuente es el síndrome del "No-problem". Recuerda esto para cuando estés arriba, escucha los problemas de los demás.

Una vez preparado para escuchar debes fomentar la comunicación del grupo, piensa que cada miembro del equipo es una fuente de información. Los miembros del grupo no son iguales, unos son más expertos en una cosa y otros en otra.

Dedica tiempo a todos los miembros del equipo, escúchalos a todos y no dejes aislado a nadie, fomenta la participación, de esta forma consigues que se sientan responsables de parte del proyecto porque algunas de sus ideas suyas son aceptadas.

Se generoso con esto, se muy generoso, es muy fácil y se obtiene grandes recompensas en cuanto a participación, haz saber a todos que la idea ha sido de esta persona o de aquella, eso la motivará para que participe mucho más, porque estás alimentando su ego dándole el reconocimiento dentro del grupo.

Por otra parte, también tienen entender que no todas sus ideas van a ser adoptadas o que no es el momento adecuado para ellas.

Desde el punto de vista del director de equipo es muy importante tener claro que no siempre lo mejor es lo mejor, quiero decir, que a veces hay que ceder o adoptar una idea aunque sepas que no es la mejor, pero con ello consigues que alguien obtenga reconocimiento, eso es bueno para el equipo.

Si el equipo funciona el proyecto saldrá adelante.
Y a ti como responsable se te valorará por el resultado del proyecto.

Fuente: http://www.ingenierosoftware.com/

Re-formulación del fenómeno del Liderazgo

Re-formulación del fenómeno del Liderazgo

Fuente: Gestión del Conocimiento.com
Raúl Serrano Flores ISD CONSULTORES

El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso, desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno (Ver http://www.mercado.com.ar).

Para re-formular el fenómeno del liderazgo, hay que apreciarlo desde sus fundamentos más elementales. Esto quiere decir, que el desafío es reflexionar sobre una “identidad” del liderazgo, tanto que la definición sea lo suficientemente amplia como para que todo fenómeno particular se vea expresado en estos fundamentos, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente consistente y reducida, como para no incluir otros fenómenos en los que acordemos no son propios del liderazgo.

De esta forma, si tenemos claro que es un proceso de “influenciar” sobre otros, vemos que esto sólo es posible a través del poder que le confiere el lenguaje, refiriéndonos al lenguaje como la capacidad de crear y describir el mundo [Echeverría, 1994; Flores, 1989]. De otra manera, es el poder que una misma comunidad le confiere a otra persona, para emitir declaraciones y juicios, hacer peticiones y realizar ofertas, y fundar todo ello en sus descripciones acerca del mundo.

El líder, entonces influye en un sistema humano, y parece que no hay mucho que decir sobre el sistema. Sin embargo, no es trivial pensar si los clientes son parte del sistema o están fuera de él; lo mismo podemos preguntarnos sobre los inversionistas, de si ellos participan dentro, o el sistema es quién trabaja para ellos. Tampoco esta claro de si podemos hablar de la misma forma de sistemas humanos sociales o sistemas humanos con actividad productiva. Esta claro que quienes confluyen al sistema, para conformarlo, ven en ella satisfechas sus necesidades o expectativas, sus emociones [Maturana y Varela, 1984].

Finalmente, se plantea la necesidad de un propósito o visión compartida. ¿Cual es este propósito fundamental de un sistema humano?. Esta claro que no podemos generalizar todo acerca de sistemas que son tan diversos. Sin embargo, cualquiera sea el propósito como sistema particular, debemos consensuar que quienes constituyen el sistema humano en general acuerdan una visión común. Lo que es básico en la constitución de un sistema humano, es que los individuos que lo conforman buscan en él la posibilidad de satisfacer sus individualidades, sus emociones. Así es, si un conjunto de médicos deciden hacer una confederación de médicos, ellos buscan la posibilidad de fortalecer sus condiciones de médicos en este sistema. Pero cual es el propósito del sistema, en tanto sistema. El compromiso (responsabilidad) de los individuos es cuidar la viabilidad de éste, para que este siga otorgando viabilidad a sus propósitos individuales. Su viabilidad se ve expresada en su sobrevivencia [Beer, 1965, 1974, 1977, 1985a, 1985b], es decir en: a) la capacidad del sistema de conservar su organización de procesos y relaciones entre partes que lo hacen el sistema que es (ej.: confederación de médicos); y b) la capacidad de conservar su adaptación al medio, haciendo frente a la compleja trama de situaciones que su entorno puede desatar [Maturana y Varela, 1984; Maturana, 1992, 1999].

Emoción, organización y Liderazgo

Para más fluidez y comprensión llamaremos “organizaciones” a los sistemas de actividad humana [Checkland, 1981]. No generalizaremos las observaciones a los sistemas sociales, como la familia, y todos aquellos donde lo central es la persona. Sólo hablaremos de las organizaciones de actividad humana donde lo central son los acuerdos entre actores del sistema, sobre la producción de bienes y servicios.

Las organizaciones existen desde que la sociedad existe como tal. Estas emergen para cubrir necesidades que la sociedad y las personas en forma atomizada no podían cubrir (o si lo hacían significaba una esfuerzo mayor). Las organizaciones son posibles entonces, por el emocionar de un conjunto de personas (la sociedad, una comunidad, etc.), en caso contrario serían parásitos [Rodríguez, 1995]. Se debe agregar que estas organizaciones además necesitan también de un sustrato emocional para existir y generar la oferta. Si bien la sociedad hace posible de que existan, éstas también deben encontrar un sentido que se traduce en su identidad de clase organizacional [Espejo, 1989]. Hoy es imposible pensar vivir sin estas organizaciones, pues todo a nuestro alrededor que mejora nuestras condiciones de vida (y las empeora), son satisfechas por éstas, al punto actual de adelantarse a satisfacer las más intimas. Finalmente, nos encontramos en un momento donde se agrega un nuevo sustrato emocional, el de los inversionistas, quienes hacen posible la implementación de estas organizaciones, mientras se cumplan con sus expectativas de retorno sobre su inversión.

Las crecientes complejidades de las organizaciones experimentadas en esta deriva histórica donde se aprecia que las organizaciones emergen al conjugarse tres fuerzas emocionales, hacen re-pensar al liderazgo organizacional como una emergencia más amplia, donde los límites de su gestión deben considerar a los dueños, la sociedad y los colaboradores.

El liderazgo es una propiedad emergente a partir de las relaciones entre la sociedad/clientes, los trabajadores/colaboradores y los dueños/inversionistas/accionistas. La necesidad de un sistema humano tan complejo como este, hace necesario para su viabilidad, sean tomados como personas que faciliten, coordinen y dirijan las conversaciones entre estos actores. La viabilidad de las organizaciones sólo es posible si existe el liderazgo que sea capaz de comprender y manejar esta complejidad.

Conversaciones y Liderazgo

Otra consideración importante al formular el fenómeno del liderazgo, es reconocer a las organizaciones como una red de conversaciones entre sus actores. Es a través de conversaciones como se coordinan acciones consensuales y se generan las conversaciones que negocian las condiciones de satisfacción de sus individualidades, protegiendo siempre la viabilidad del sistema. Estos mundos son:

• El mundo de producto/calidad, que responden a la emoción societal que hace posible la existencia de la organización
• El mundo laboral consensual de condiciones de trabajo, premios y reconocimientos, que responden a la emoción de todos los colaboradores que hacen posible la viabilidad de la organización
• El mundo económico rentable que responden a las expectativas y emoción de los dueños/accionistas/inversio-nistas, dando sentido a la existencia de la organización.

De esta manera, es imposible hablar del liderazgo como algo propio de una persona, su comportamiento y sus situaciones; o los atributos que ven en ellas. Más allá de eso, se debe hablar de un observador organizacional que emerge del entrelazamiento entre el emocionar y el lenguajear entre individuos (conversar) organizacionales. Estas conversaciones hacen posible una conducta organizacional efectiva en el tiempo (comportamiento); como de mantener una coherencia operacional estable de propósitos consensuales y un conjunto de conversaciones abiertas al aprendizaje.

Liderazgo y Complejidad

La complejidad es la esencia de la naturaleza y sus fenómenos. En general nos movemos en la incertidumbre plena avanzando en base a pruebas y errores, sustentadas en el principio de lo racional, que no es capaz de aceptar la incertidumbre como parte de la certidumbre. Por esto las expectativas jamás se cumplen, pues éstas son dinámicas y están expuestas a los acontecimientos del futuro que las modifican. Detrás del sustento emocional de las organizaciones, se abrigan expectativas que no son satisfechas. El liderazgo se enfrenta ante esta complejidad, y es esta complejidad la que da origen al fenómeno del liderazgo [Morin, 1992, 1994].

Reflexiones

• El liderazgo es una emergencia del entrelazamiento de emociones y lenguaje entre la sociedad, los colaboradores y dueños de las organizaciones. El liderazgo, por tanto es una propiedad de ellas. En este sentido, serán sus conversaciones, las que dispongan que tipo de liderazgo organizacional serán pertinente. En estos siglos de dominio del pensamiento científico, la cultura accidental a puesto al líder la paradoja permanente de privilegiar a uno de sus actores por sobre los otros, lo que pone en juego tanto la individualidad de los demás actores, como también la viabilidad de la organización, y por tanto la que se privilegia. La dialéctica entre las posiciones de los actores, ponen a la competencia como punto de partida, que niega toda posibilidad de acuerdos genuinos, negando al otro y a nosotros mismos al poner en juego la organización que satisface nuestra individualidad. Si existe conciencia de ello, es posible cambiar esta situación, tendiendo hacia una dialógica, que en otras palabras es un diálogo fluido entre sus actores, que facilitado, coordinado, canalizado y dirigido por sus líderes, es posible mantener la visión compartida de mantener viva a nuestra organización.
• La viabilidad en el tiempo de la organización depende que estas conversaciones sean efectivas, y esto significa que se mantengan en un marco de autenticidad, responsabilidad y libertad, y que en su relación haya coherencia, armonía y regulación[1]. Esto es así. Por ejemplo, es imposible negociar mayores niveles de productividad con los colaboradores, bajo la presión del despido, lo que muestra una perdida de libertad en las conversaciones; todos sabemos que los resultados sólo se dirigirán a un retroceso. Ya hablamos de la autenticidad, lo que al negarla trasunta en pérdida de la confianza y des-entendimiento en el compartir juntos la visión de la viabilidad organizacional, lo que pone en serios riesgos el futuro de todos y la de la organización [Fukuyama, 1996]. La responsabilidad entendida como la veracidad del lenguaje cuando asumimos compromisos, el no cumplirlos tendría consecuencias que nosotros y la organización experimentarán en algún momento.
• Sus relaciones, como la coherencia, habla de la pertinencia de las conversaciones. Al hablar de fútbol, lo podemos hacer en forma autentica, responsable y libre, pero su coherencia dependerá de si nos dedicamos al fútbol o no. La armonía es clave en las conversaciones, o sino hagamos la prueba de pedirle a nuestro jefe un aumento de sueldo a gritos. Mientras que la regulación cuida la estabilidad y reflexión de las conversaciones, momentos de asentar lo conversado.
• La influencia propia del fenómeno del liderazgo es influir en las conversaciones, haciéndolas tendientes a la efectividad organizacional. Más claro al final, la efectividad en las conversaciones entre los clientes, dueños y colaboradores, es vital para mantener la viabilidad de la organización que otorga sentido a sus individualidades. La labor del líder es influir, mediante el poder que le otorgan ellos a él en su lenguaje, para lograr seducir y convenir con ellos seguir cierta trayectoria o escenario, donde todos comprometen acciones u omisiones, que aseguren la viabilidad de la organización.

Siempre se corre el riego de que no se entienda lo que intentamos plantear. Depende siempre del observador o en este caso del lector, y de sus interpretaciones de este trabajo. Sin embargo aquí se a querido mostrar como el fenómeno del liderazgo surge como una emergencia organizacional, y que la viabilidad depende tanto más de los acuerdos entre quienes vean comprometida emocionalmente su individualidad en ella, para que el liderazgo se encuentre en buen pié para cuidar de la viabilidad de la organización, facilitando, coordinando, canalizando y dirigiendo sus conversaciones. Si estamos de acuerdo con ello, es que ahora podemos observar y diseñar organizaciones desde su liderazgo, para notar las posibilidades de mejorarlas, cambiarlas, hacerlas viables.

Referencias Bibliográficas

• BEER, STAFORD, “Cibernética y Administración”, 1965, COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL.
• BEER, STAFORD, “Diseñando la libertad”, 1977, FONDO DE CULTURA ECONÓMICA.
• BEER, STAFORD, “Ciencia de la Dirección”, 1974, EDITORIAL EL ATENEO.
• BEER, STAFORD, “Diagnosing the system for organization”, 1985a, JOHN WILEY & SONG.
• BEER, STAFORD, “Viable System”, 1985b, JOHN WILEY & SONG.
• CHECKLAND, PETER. “Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas”, 1981, CHICHESTER, WILEY.
• ESPEJO, RAÚL. "The Viable System Model",1989, CHICHESTER, WILEY.
• ECHEVERRIA, RAFAEL, “Ontología del Lenguaje”. 1995, Editorial Dolmen, Chile.
• FLORES, FERNANDO, “Inventando la Empresa del Siglo XXI”. 1989, Ediciones Pedagógicas Chilenas S.A.
• FUKUYAMA, FRANCIS. “Confianza”, 1996, EDITORIAL ATLANTIDA.
• MATURANA, H. y F. VARELA “El Arbol del conocimiento”. Editorial Universitaria, 3ª Edición; 1987.
• MATURANA, HUMBERTO. “El Sentido de lo Humano”. 1992, Editorial ACHETT.
• MATURANA, HUMBERTO. “Trasformación en la Convivencia”. 1999, Editorial Dolmen.
• MORIN, EDGAR. “Introducción al Pensamiento Complejo”, 1994, Barcelona, Gedisa.
• MORIN, EDGAR. “El método Volumen 4, Las Ideas”, 1992, Madrid, Cátedra.

[1] Estrategia conversacional para la regulación del estrés, José Miguel Araya M.

© Raúl Serrano Flores, 19/11/2002. Todos los derechos reservados. Puedes redistribuir, reenviar, copiar o citar este documentosiempre que no lo modifiques y no lo uses con fines comerciales. Debes incluir esta nota, así como el nombre Raúl Serrano Flores, el correo rserrano@engineer.com y la dirección www.gestiondelconocimiento.com Gracias.

Fuente: Gestión del Conocimiento.com

El Perdón

Fuente: Co-crear: El Perdón

"Reconoce que no sabes toda la historia. Una de las cosas que puede ayudarte a perdonar es reconocer tu ignorancia".

Mary M. Morrissey

¿Alguna vez alguien te falló en un compromiso? ¿Alguna vez sufriste lo que considerás una injusticia, un daño o perjuicio? ¿Qué emociones te despiertan estas situaciones? ¿Enojo, bronca, miedo, resentimiento, odio, desconfianza? ¿Se te ocurrió que podrías perdonar?

Perdonar no significa permitir que vuelva a suceder lo mismo, ni aprobarlo, ni dejar de reclamar o iniciar las acciones para reparar el daño causado. Perdonar no significa olvidar.

Perdonar significa liberarnos del resentimiento, la bronca, el enojo... El perdón es una declaración de liberación personal, que nos permite salir de la prisión de una emoción negativa y transitar hacia un espacio de paz, aceptación y bienestar. Y sin duda, desde este nuevo estado emocional, se nos abren nuevas alternativas y tenemos otras acciones disponibles.

Desde este nueva mirada del significado del perdón te pregunto ¿Con qué persona estás enojada/o? ¿Qué situaciones te dan bronca? ¿Guardás algún rencor o resentimiento como si fuera un tesoro que no quisieras perder? ¿Qué nuevas posibilidades se te abrirían al perdonar? Una conversación postergada, un relación diferente. O, tal vez, una despedida, un "dejar ir" a alguien...
¿Te perdonás a vos mismo? Muchas veces somos nuestros peores jueces, condenándonos a un castigo eterno, sin darnos la posibilidad de aceptarnos, aprender, cambiar y liberarnos de nuestro pasado.

Tal vez no sea necesario saber perdonar para empezar a hacerlo. Tal vez podamos, hoy, empezar a practicarlo... y en la práctica ir aprendiendo.

Pablo Buol

"Madurez es lo que alcanzo cuando ya no tengo necesidad de juzgar ni culpar nada ni a nadie de lo que me sucede".

Anthony de Mello

"Vengándose, uno iguala a su enemigo; perdonando, uno se muestra superior a él".

F. Bacón

A LEON WERTH...
Pido perdón a los niños por haber dedicado este libro a una persona mayor. Tengo una seria excusa: esta persona mayor es el mejor amigo que tengo en el mundo. Pero tengo otra excusa: esta persona mayor es capaz de comprenderlo todo, incluso los libros para niños. Tengo una tercera excusa todavía: esta persona mayor vive en Francia, donde pasa hambre y frío. Tiene, por consiguiente, una gran necesidad de ser consolada. Si no fueran suficientes todas esas razones, quiero entonces dedicar este libro al niño que fue hace tiempo esta persona mayor. Todas las personas mayores antes han sido niños. (Pero pocas de ellas lo recuerdan). Corrijo, por consiguiente, mi dedicatoria: "A LEON WERTH cuando era niño"

Antoine de Saint-Exupéry (autor de El Principito)

El sentido, el significado, no está en las cosas. Está en nosotros...
El perdón es la clave de la paz interior, porque es la técnica mental mediante la cual nuestros sentimientos se transforman, pasando del miedo al amor.
El ego es el gran criticón. Está siempre al acecho de nuestros defectos y de los ajenos.
Es fácil perdonar a la gente que jamás ha hecho nada que nos enfureciera. Y sin embargo, las personas que nos enfurecen son nuestros maestros más importantes: nos indican los límites de nuestra capacidad de perdonar.
Perdonar es optar por ver a las personas tal como son "ahora". Cuando estamos enfadados con alguien, es por algo que esa persona dijo o hizo antes de ese momento. Pero la gente no es lo que hizo o dijo. Las relaciones renacen cuando dejamos de dar importancia a la percepción del pasado...
Nuestra neurosis en las relaciones se deriva generalmente de que tenemos un programa preestablecido para la otra persona, o para la relación como tal.

de Marianne Williamson

LA OTRA MEJILLA
En un antiguo monasterio se conservaban, en una vitrina, tres manuscritos muy valiosos. Los monjes vivían de su trabajo rural y de las limosnas que les dejaban los fieles curiosos que se acercaban a conocer los tres rollos, únicos en el mundo. Eran viejos papiros, con fama universal. En cierta oportunidad un ladrón robó dos rollos. Los monjes avisaron con rapidez al abad. El superior buscó la parte que había quedado y con todas sus fuerzas corrió tras el agresor y lo alcanzó:
- ¿Que has hecho? Me has dejado con un solo rollo. No me sirve. Nadie va a venir a leer un mensaje que está incompleto. Tampoco tiene valor lo que me robaste. O me das lo que es del templo o te llevas también este texto. Así tienes la obra completa.
- Padre, estoy desesperado, necesito urgente hacer dinero con estos escritos santos. - Respondió el ladrón.
- Bueno, toma el tercer rollo. Si no se va a perder en el mundo algo muy valioso. Véndelo bien. Estamos en paz. Que Dios te ilumine.
Los monjes no llegaron a comprender la actitud del abad. Estimaron que había estado flojo con el ladrón, y que era el monasterio el que había perdido. Pero guardaron silencio, y todos dieron por terminado el episodio. Cuenta la historia que a la semana , el ladrón regresó. Pidió hablar con el Padre Superior:
- Aquí están los tres rollos, no son míos. Los devuelvo. Te pido en cambio que me permitas ingresar como monje. Mi vida se ha transformado.
Nunca ese hombre, había sentido la grandeza del perdón, la presencia de la generosidad excelente. El abad recuperó los tres manuscritos para beneficio del monasterio, ahora mucho más concurrido por la leyenda del robo y del resarcimiento. Y además consiguió un monje trabajador y de una honestidad a toda prueba.

Fuente: Co-crear: El Perdón

Algunos pensamientos sobre el lenguaje

"El ser humano puede realizar una mirada sobre su emocionar, puede reflexionar porque tiene el lenguaje. Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en quevivimos."

Humberto Maturana (Biólogo)

"Maturana ha venido postulando que no controlamos el lenguaje; es el lenguaje el que nos controla a nosotros. Como otras acciones -por ejemplo, el movimiento y la percepción-, el lenguaje es una emanación de nuestra estructura, y a su vez nos determina... La gente puede
quedar atrapada por su manera de usar el lenguaje."

Dr. Patch Adams

"Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello."

Fernando Flores

Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros... Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.

Julio Olalla

"Madurez es lo que alcanzo cuando ya no tengo necesidad de juzgar ni culpar a nada ni a nadie de lo que me sucede."

Anthony de Mello

"El fenómeno del liderazgo no puede suceder sin la existencia de una clase particular de conversación. Es la existencia de esta conversación la que fija el terreno para el fenómeno del liderazgo. La llamamos conversación de liderazgo."

Fernando Flores

"Existe una diferencia entre escuchar de verdad y limitarte a esperar que llegue tu turno para hablar. Si te has pasado ese rato preparando lo que ibas a decir no puedes escuchar lo que le preocupa al otro."

Mary Manin Morrisey

"El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicación."

Rafael Echeverría

"En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Al operar en el lenguaje cambia nuestra fisiología. Por eso nos podemos herir o acariciar con las palabras. En este espacio relacional uno puede vivir en la exigencia o en la armonía con los otros. O se vive en el bienestar estético de una convivencia armónica, o en el sufrimiento de la exigencia negadora continua."

Humberto Maturana (Biólogo)

Fuente: